จากกรณีศึกษาของ Starbucks ผู้นำตลาดกาแฟโลก และ GAR บริษัทน้ำมันปาล์มอันดับสองของโลก พบว่า การจะสร้างห่วงโซ่อุปทานแบบยั่งยืนให้เป็นจริงได้ ผู้ทำอาจจะต้องเปลี่ยนจากนโยบายเชิงรับมาเป็นนโยบายเชิงรุก อย่างเช่นกรณีของ Starbucks ที่แม้ว่าสาเหตุของการหันมาทำห่วงโซ่อุปทานอย่างยั่งยืนจะคล้ายคลึงกับ GAR และผู้ประกอบการรายอื่นๆ นั่นคือถูกโจมตีจากเอ็นจีโอ แต่การใช้นโยบายเชิงรุกในการจัดการกับห่วงโซ่อุปทานอย่างเหมาะสมกำลังทำให้เป้าหมายที่วางไว้ว่า เม็ดกาแฟที่ Starbucks รับซื้อทั้งหมดจะต้องผ่านมาตรฐานเรื่องความยั่งยืนในแง่มุมต่างๆ กำลังจะเป็นความจริงในปี 2015 ขณะที่การใช้นโยบายเชิงรับทำให้ GAR ยังต้องใช้ความพยายามเพื่อเดินไปสู่จุดหมายต่อไป

เคล็ดลับความสำเร็จของ Starbucks

Starbucks เริ่มใช้หลักการห่วงโซ่อุปทานแบบยั่งยืนในปี ค.ศ.1995 หลังจากถูกต่อต้านจากเอ็นจีโอในปี ค.ศ.1994 ด้วยการออกแนวปฏิบัติสำหรับคู่ค้าในเรื่องการกำหนดค่าจ้าง สวัสดิการ ที่พักอาศัย และมาตรฐานสุขอนามัยของคู่ค้า แต่แรงกดดันก็ยังเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะในช่วง ค.ศ.1998-2002 ที่เกิดวิกฤตการณ์ผลิตกาแฟที่ทำให้ราคากาแฟโลกตกลงอย่างรุนแรง และเป็นสาเหตุให้เกิดการทำลายป่าไม้มากขึ้น  เพราะเมื่อเม็ดกาแฟราคาตก เกษตรกรรายย่อยก็เลิกปลูกกาแฟแล้วเปลี่ยนไปทำอย่างอื่น แต่บางส่วนก็บุกรุกพื้นที่ป่าเพื่อนำมาปลูกพืชชนิดอื่นแทน และจะไม่กลับมาปลูกอีกแม้ว่ากาแฟจะราคาดี เพราะการปลูกกาแฟต้องใช้เวลานานกว่าจะได้เก็บเกี่ยว นอกจากนี้สภาพอากาศที่เปลี่ยนแปลงยังทำให้ผลผลิตของกาแฟตัวสำคัญๆ อย่างสายพันธุ์อราบิกาและโรบัสตาในพื้นที่ต่างๆ เกิดการผันผวน สาเหตุเหล่านี้ล้วนทำให้ Starbucks ต้องเผชิญกับความเสี่ยงด้านอุปทานกาแฟ ซึ่งเป็นความเสี่ยงทางธุรกิจ เพราะกาแฟคิดเป็นยอดขาย 70% ของบริษัท

Starbucks จึงเริ่มสร้างห่วงโซ่อุปทานอย่างยั่งยืนด้วยการเข้าร่วมโครงการอนุรักษ์กาแฟหรือ Coffee Conservation Project กับ CI (Conservation International) เอ็นจีโอนานาชาติ ซึ่งทำโครงการนี้ในเขต Chiapas ทางตอนใต้ของประเทศเม็กซิโก ด้วยการสนับสนุนให้เกษตรกรรายย่อยปลูกกาแฟใต้ร่มไม้ใหญ่ (shade-grown-coffee) อันเป็นแนวคิดที่เชื่อมการอนุรักษ์ระบบนิเวศและการปลูกกาแฟไว้ด้วยกัน โดย Starbucks ตกลงรับซื้อผลิตภัณฑ์จากโครงการนี้ ทำให้ในปี ค.ศ.1999 Starbucks สร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ชื่อ Organic Shade Grown Mexico   ในปีต่อมาทั้งสององค์กรได้ขยายพื้นที่ของเกษตรกรที่ร่วมโครงการและสายผลิตภัณฑ์ถาวรของ Starbucks ที่เป็นกาแฟที่มีความยั่งยืน หลังจากนั้น Starbucks ได้นำหลักการ the Conservation Principles for Coffee Production ที่ตัวเองสนับสนุนให้ CI และเอ็นจีโออื่นๆ จัดทำ มาพัฒนาเป็นหลักปฏิบัติในการเลือกซื้อเม็ดกาแฟ โดยทดลองทำเป็นโครงการคู่ค้า Preferred Supplier Program (PSP) ซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อขอความร่วมมือจากคู่ค้าปัจจุบันและรายอื่นๆ ในการพัฒนาแหล่งป้อนสินค้ากาแฟที่มีความยั่งยืนอย่างแท้จริง โดยคู่ค้าที่ได้คะแนนในการทำงานมากกว่า 60% มีโอกาสได้รับคัดเลือกให้ทำสัญญาและรับซื้อสินค้าก่อน

หลังทดลองโครงการอยู่ 2 ปี Starbucks ได้จัดเวทีเพื่อรับฟังความคิดเห็นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ซีแอตเติล เพื่อนำข้อมูลมาใช้พัฒนาโครงการต่อไป สิ่งที่ Starbucks ได้รับทราบก็คือโครงการ PSP เน้นเฉพาะด้านสิ่งแวดล้อม แต่ใส่ใจบริบททางสังคมไม่เพียงพอ และมาตรฐานนี้ไม่เหมาะสมกับเกษตรกรรายย่อยที่ทำงานกันในลักษณะครอบครัวหรือสหกรณ์ นอกจากนี้ยังควรมีการปรับมาตรฐานให้เข้ากับคู่ค้าในห่วงโซ่อุปทานที่มีบทบาทต่างกัน เช่น ผู้ปลูก สหกรณ์ พ่อค้า คนกลาง รวมถึงมีเสียงสะท้อนว่า แรงจูงใจที่ Starbucks ให้กับคู่ค้าที่ปรับเปลี่ยนให้เข้ากับมาตรฐานไม่มากพอกับต้นทุนที่เกิดขึ้น ซึ่งถ้าปล่อยไว้สุดท้ายมาตรฐานอาจจะเป็นตัวทำร้ายเกษตรกรรายย่อยหรือผลักให้พวกเขาออกจากตลาด

Starbucks ได้นำข้อเสนอแนะเหล่านี้มาแก้ไขและปรับเป็นมาตรฐาน C.A.F.E (the Coffee and Farmer Equity Practices) ซึ่งจะประเมินคู่ค้า 4 ด้านเพื่อให้คะแนนรวมคือ 1.คุณภาพสินค้า 2.ความรับผิดชอบต่อเศรษฐกิจ เช่น ความโปร่งใสในการถือกรรมสิทธิ์หุ้น จ่ายค่าตอบแทนที่เป็นธรรมกับเกษตรกร 3.ความรับผิดชอบต่อสังคม ซึ่งกล่าวถึงการจ้างงานและสภาพในการทำงาน 4.ความเป็นผู้นำสิ่งแวดล้อม ซึ่งเกี่ยวกับการใช้น้ำ ดิน พลังงาน การจัดการของเสีย และความหลากหลายทางชีวภาพในแต่ละขั้นตอนของการเพาะปลูกและแปรรูป โดย Starbucks ให้องค์กรภายนอกคือ SCS Global Services เป็นผู้ประสานงานด้านการตรวจสอบและรับรองมาตรฐาน

ก่อนสมัครเข้าร่วมโครงการมาตรฐาน C.A.F.E มีเงื่อนไข 2 ประการที่เกษตรกร ผู้แปรรูป หรือคู่ค้าของ Starbucks จะต้องผ่านคือคุณภาพเม็ดกาแฟที่ยังไม่ผ่านการคั่ว และผู้สมัครต้องแสดงหลักฐานด้านความรับผิดชอบทางเศรษฐกิจในสายห่วงโซ่อุปทาน โดยเมื่อสมัครร่วมโครงการแล้ว ทุกฝ่ายในห่วงโซ่อุปทาน ตั้งแต่ผู้เพาะปลูก ผู้แปรรูป ผู้บรรจุกาแฟ ไปจนถึงคู่ค้าผู้ส่งออก ต้องเข้ารับการประเมินและตรวจสอบ เพราะ Starbucks ถือว่าทุกฝ่ายมีส่วนสำคัญในการสร้างผลลัพธ์ด้านความยั่งยืน เพียงแต่ว่าการประเมินแต่ละฝ่ายจะมีการให้น้ำหนักของคะแนนไม่เท่ากัน ขึ้นอยู่กับขนาดของธุรกิจและข้อจำกัดของแต่ละฝ่ายในห่วงโซ่อุปทาน เช่น ตัวชี้วัดที่ถูกตรวจสอบของไร่กาแฟขนาดใหญ่และขนาดกลางจะแตกต่างจากไร่กาแฟขนาดเล็กซึ่งเป็นเกษตรกรรายย่อย โดยในส่วนของไร่กาแฟขนาดเล็กจะมีตัวชี้วัดที่ใช้ประมินองค์กรที่ทำหน้าที่สนับสนุนเกษตรกรด้วย นอกจากนี้ก่อนที่ผลการตรวจสอบจะถูกส่งไปให้ Starbucks ผู้ตรวจสอบต้องแจ้งผลการตรวจสอบให้ผู้ได้รับการตรวจสอบทำการอนุมัติหรือโต้แย้ง ซึ่งหากผู้ได้รับการตรวจสอบโต้แย้ง SCS ต้องตรวจสอบในข้อที่โต้แย้งอีกครั้ง

สำหรับสภาพคู่ค้าที่ผ่านมาตรฐาน C.A.F.E จะมี 3 ระดับคือ คู่ค้าพันธมิตร คู่ค้าชั้นดี และคู่ค้าทั่วไป แตกต่างกันตามคะแนนรวม โดยลูกค้าพันธมิตร ซึ่งต้องได้คะแนนอย่างน้อย 80% จะได้รับสิทธิพิเศษคือ ในปีแรก Starbucks จะรับซื้อเม็ดกาแฟที่ยังไม่ผ่านการคั่วในราคาที่สูงกว่าปกติปอนด์ละ 0.05 ดอลลาร์สหรัฐ และอาจจะให้ราคาพิเศษหากสามารถพัฒนาคะแนนเพิ่มขึ้นถึง 90% ได้ในปีต่อไป

ความสำเร็จของมาตรฐาน C.A.F.E  นอกจากจะทำให้ผลผลิต 93% ของกาแฟ Starbucks ผ่านมาตรฐานนี้ในปี 2012 จากเป้าหมายที่ตั้งไว้ 100% ภายในปี 2015 ยังทำให้เกษตรกรจำนวนมากมีงานทำเพิ่มขึ้น ส่วน Starbucks เองก็ได้นำวิธีปฏิบัติที่เรียนรู้นี้ไปใช้กับผลิตภัณฑ์อื่นๆ อย่าง ชา Tazo และผลิตภัณฑ์โกโก้ รวมถึงยังนำมาตรฐาน C.A.F.E ไปใช้ในโคลัมเบีย เปรู ปานามา คอสตาริกา และอินโดนีเซีย และที่น่าสนใจเป็นพิเศษของโครงการนี้ก็คือการช่วยให้เกษตรกรรายย่อยเข้ามาร่วมโครงการได้ ด้วยการให้ความรู้และการสนับสนุนทางการเงิน ทำให้พวกเขามีชีวิตความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น

บทสรุปความสำเร็จในการสร้างห่วงโซ่อุปทานแบบยั่งยืนของ Starbucks ครั้งนี้ก็คือ การตั้งมาตรฐานและลงมือปฏิบัติโดยใส่ใจในกระบวนการก่อนผลลัพธ์ การคำนึงถึงปัจจัยแวดล้อมและอุปสรรคที่คู่ค้ารายย่อยในประเทศกำลังพัฒนาต้องเผชิญในการเปลี่ยนวิธีการทำงานมาเป็นแบบยั่งยืน รวมถึงการสร้างแรงจูงใจเพื่อยกระดับและเชิญชวนให้คู่ค้าในประเทศกำลังพัฒนาให้เข้าร่วมโครงการ โดยแสดงให้พวกเขาเห็นถึงประโยชน์ในการทำตามมาตรฐาน ทั้งราคารับซื้อที่สูงขึ้น และความมั่งคงทางการตลาดจากการมีผู้รับซื้อรายใหญ่อย่าง Starbucks

ความพยายามของ GAR

GAR (Golden Agri-Resource) เป็นบริษัทน้ำมันปาล์มที่ใหญ่เป็นอันดับสองของโลก ก่อตั้งขึ้นใน ค.ศ.1996 มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่สิงคโปร์ มีพื้นที่การปลูกปาล์ม 463,400 เฮคเตอร์ในอินโดนีเซีย GAR เริ่มนโยบายการอนุรักษ์ป่า The GAR Forest Conservation Policy (FCP) ในเดือนกุมภาพันธ์ ค.ศ.2011 โดยร่วมมือกับกลุ่มไม่แสวงหากำไร The Forest Trust (TFT) ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่าย กรีนพีซ และรัฐบาลอินโดนีเซีย หลังจากที่กรีนพีซทำแคมเปญผ่านวิดีโอในปี 2010 ที่แสดงหลักฐานว่า อุตสาหกรรมน้ำมันปาล์มเป็นตัวก่อให้เกิดการทำลายป่าและการสูญเสียความหลากหลายทางชีวภาพ

แม้ว่ากรีนพีซจะไม่ได้โจมตี GAR โดยตรง และ GAR ก็ปฏิเสธข้อกล่าวหาดังกล่าว แต่แคมเปญนี้ก็ส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์ระหว่าง GAR และลูกค้ารายสำคัญคือ เบอร์เกอร์คิง เนสท์เล่ และยูนิลีเวอร์ และทำให้ GAR ต้องเลือกระหว่างการสูญเสียรายได้กับการหาสาเหตุที่ทำให้ห่วงโซ่อุปทานเกิดการสะดุด GAR จึงสร้างนโยบายและมาตรฐาน FCP ขึ้น โดยมีเป้าหมายว่าบริษัทจะเป็น “ผู้ผลิตน้ำมันปาล์มที่ไม่มีรอยเท้าการทำลายป่า” ด้วยการระงับการขยายการเกษตรไปยังพื้นที่ป่าพรุ พื้นที่ป่ากักเก็บคาร์บอนสูง และพื้นที่ป่าที่มีมูลค่าอนุรักษ์สูง นอกจากนี้ GAR ยังทำงานร่วมกับ TFT เพื่อให้บริษัทได้มาตรฐานของ RSPO (Roundtable on Sustainable Palm Oil) ภายในเดือนธันวาคม ค.ศ.2015

อย่างไรก็ดี หลังจากดำเนินโครงการปีแรกใน ค.ศ.2012 Greenomics ได้สรุปผลการดำเนินงานบริษัทลูกของ GAR ในเขตกาลิมันตันตะวันตกว่า แม้ว่าจะมีการลดปริมาณพื้นที่แผ้วถางป่าลงเป็นจำนวนมาก แต่ก็ยังไม่สามารถทำตามเป้าหมายที่จะไม่สร้างรอยเท้าป่าไม้ได้ เพราะนอกจากจะยังมีการแผ้วถางป่าในพื้นที่ป่าพรุที่ได้ยื่นขออนุญาต ยังเลยเข้าไปถึงพื้นที่ที่ไม่ได้ขออนุญาต ซึ่งเป็นละเมิดกฎหมาย ซึ่งปลายปี 2012 Norwegian Government Pension Fund ได้ขายหุ้นที่มีใน GAR และบริษัทผลิตน้ำมันปาล์มอีก 22 แห่ง ด้วยเหตุผลที่เกี่ยวข้องระหว่างธุรกิจน้ำมันปาล์มและการทำลายป่า

ส่วนผลการติดตามในปี 2013 Greenomics ก็ยังพบว่า บริษัทลูกของ GAR ยังมีการแผ้วถางพื้นที่โดยเฉพาะในเขตที่มีต้นไม้พันธุ์หายากและใกล้สูญพันธุ์ รวมถึงพบหลักฐานการจ่ายเงินเพื่อขออนุญาตรัฐบาลในการแผ้วถางป่า แต่จำนวนพื้นที่ลดลงกว่าปีก่อนๆ มาก

แม้ว่า GAR จะยังไม่สามารถบรรลุเป้าหมายของการทำให้รอยเท้าป่าเป็น 0 ได้ แต่ก็แสดงให้เห็นว่ากลไกที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจซื้อของผู้บริโภคหรือคู่ค้ารายใหญ่ สร้างแรงกดดันให้ผู้ผลิตหันมาพัฒนาห่วงโซ่อุปทานมีความยั่งยืนได้ โดยการรณรงค์ในระดับนานาชาติอาจจะเป็นสิ่งจำเป็นในการผลักดันให้ผู้ผลิตมีความกระตือรือร้นที่จะลดผลกระทบทางด้านสิ่งแวดล้อมเพื่อลดการต่อต้าน

แต่ความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับการลงมือทำของบริษัทผู้ผลิตแต่เพียงผู้เดียว

หมายเหตุ : อ่านรายละเอียดกรณีศึกษามาตรฐานการรับซื้อที่ยั่งยืนของ Starbucks และ GAR ได้ในรายงานวิจัย “การวิเคราะห์ การจัดการห่วงโซ่อุปทานของข้าวโพดเลี้ยงสัตว์ เพื่อส่งเสริมการจัดการลุ่มน้ำอย่างยั่งยืนในจังหวัดน่าน”

ที่มา: www.salforest.com/blog/malee/starbucks-gar-case  เผยแพร่ครั้งแรกเมื่อวันที่ 10 มีนาคม 2557

ร่วมเป็นแฟนเพจเฟสบุ๊คกับ TCIJ ออนไลน์

www.facebook.com/tcijthai